"中国的工业化最突出的一点是,华人的家族企业在实现从家族向专业型管理转化这一过程时困难重重。"家庭主义影响了经济组织可能的类型,使华人社会在建立大型经济机构方面遇到的阻力很大。

“过去数年的经济逆境中仍保持强劲增长的几家公司,领先的奥秘,无一不在于对商业模式的锄新:做正确的事情,而不仅仅是正确地做事

<正>2003年最有名的一句话,大概就是美国驻伊拉克最 高文职行政长官布雷默的那一声宣告:"女士们,先生们, 我们抓住了他。"这句话为伊拉克战争以来最大的悬念画 上了句号。

<正> 《建立 CEO 资本》是国际知名的公关公司博雅公司(Burson-Marsteller)的一项研究的名称。这项研究从1997年开始,不断通过对有影响力的商业人士的调查,关注 CEO 及其领导的企业的声誉。最新一次的调查显示,CEO 的表现和企业声誉之间的直接关联度有上升的趋势:1997年,商业人士认为一家公司的声誉有40名依靠其 CEO 的个人声望;这一比例在1999年为45%,2001年升至48%,到2003年更达到50%。在泡沫经济破裂和"后安然"的时代里,我们见证了太多CEO 的命运沉浮,但 CEO 表现的好坏决定了企业一半的声誉。博雅的全球 CEO 科米萨耶夫斯基(Komisajerevsky)说:"在充满不确定因素的经济环境中,我们的研究发现,CEO 的声誉比以往更

<正> "平衡记分卡"(BalancedScorecard)的两位创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿2004年出版了新书《战略图:化无形资产为有形成果》。战略图 (Strategy Map)是一种关于企业如何在无形资产和价值创造之间建立联系的示意图。它把企业的战略目标同平衡记分卡的四个目标(财务、客户、业务流程、学习与成长)用清晰的因果链条勾连起来。卡普兰和诺顿是这样解释战略图的:"从‘战略是

<正> 欲建立以客户为导向的企业,就必须理解客户成本,即客户在交易中的费用和付出,它表现为金钱、时间、精力和其他方面的损耗。就金钱而言,我们都熟悉传统交易中的分销系统,到处存在不必要的开支。每次交易都会增加成本,但却很少增加任何价值。企业通常会十分注意压缩分销渠道中的高额成本,但与此同时,企业是否意识到时间和精力也是公司价值诉求的关键部分之一?在时间和精力上,如果你有过买车和买房的经历,一

<正> 最近出版的《俄罗斯式的私有化》,是一本介绍俄罗斯私有化的专著,该书主编是被称为俄罗斯"私有化总设计师"的丘拜斯。在上世纪90年代的剧变

<正> 在席卷欧美的企业丑闻中,有一个突出的现象——很多的违规犯罪者都是企业的创业者。著名的例子包括"家政皇后"的玛莎·斯图尔特,安然的肯尼思·莱,以及帕玛拉特奶业公司的卡里斯托·坦齐等。众多创业者的落马,引发了沃顿商学院教授莫里斯·施韦策的思考。他认为,许多创始人把精力投在打拼事业上,缺乏培训职业经理人必不可少的伦理教育。例如,如何填写支出报告;

<正> 惠普 CEO 卡莉·菲奥里纳2003年5月6日宣布全球 AdaptiveEnterprise 战略(简称AE 战略)以来,至少出现了三种中文译法——适应型企业、活成长企业和进化企业。但这些都不能让中国惠普满意。6月17日,中国惠普总裁孙振耀在宣布 AE 中文译名为"动成长企业"时,强调这个"动"是"主动",而不是"被动"。"惠普公司定义的动成长企业是那些具有创新能力、主动掌握变化的企业,而不是被动适应变化的企业。"

<正> 管理大师彼得·德鲁克(PeterDrucker)曾断言,知识正成为全球企业前进的推动力。但英国管理学者凯文·汤姆森却认为,知识仅是企业最重要的两项资产之一。第二项资产指由感觉、信念、认知和价值观等隐性资源所构成的"情绪资本"(Emotional Capital)。很多公司都已开始着手对知识进行管理。但如果员工的情

<正> 建国以来,中国企业面临的发展环境可以用一句话来概括:从卖方市场到买方市场。下表总结了这几十年的突出变化。 在这样的市场背景之下,中国企业的演化大致经历了三个阶段。对于这三个阶段,广东珠三角地区的三代企业家提供了最好的见证。

<正> 有大量的企业把人的利益同资本的利益对立起来,认为提高人的利益必定减少资本的利益。我们把持有这样想法的企业称为“资本企业”,与之相对的是“人本企业”。资本企业,或者说经济型公司,不过是一台赚钱的机器,一切围绕利润出发,不为员工创造团体气氛。人本企业,或者说学习型公司,把企业当作人类社区,投资收益尽管也很重要,但管理者把资金优化视作人员优化的补充。换言之,前者重视的是“数目字”,后者却似乎总能洞察和认识那些只会制定利润指标的公司所不懂的或认为无关紧要的事情。

在企业中,通过众多小小的变革可能实现对整个企业的持久改善,从而获得巨大的成效。这在日语中叫做"改善"(kaizen),每一步都很小,这儿一个小变化,那儿一个小改进,但几年后就能发展出完全不同的产品、工序或服务。

<正> 《麦肯锡季刊》登载了一篇题为《中国生意指南》的文章。文章开宗明义地说,中国经济的快速成长导致了一些对其泛化的归纳性理解,而这些理解大多不符合实际情况。要想在中国生意成功,商人首先必须穿透层层的误解误传迷雾。误解一:中国的国有经济成分仍然占据国民经济主导地位。那些认为中国经济仍以国有为主,因而难逃僵化的投资者,必须认清这样的现实:在中国的工业产值中,只有1/3是由国有企业创造的;少数产业如国防、通讯和能源除外,大部分产业由私有资本控制;中国政府现在更多地依靠私营部门而不是国有部门日渐下滑的税收。这意味着本地企业在竞争中是按市场规律出牌的。跨国公司可能会因为坚持一套所谓全球适用的经营模式,不懂得运用本地资

在现代企业里,制造不再是产生高附加值的地方,相反,它们的回报来自于对客户需求的了解、设计和分销。耐克、戴尔、GE 采取了"哑铃式"结构,它们只保留企业中增值最大的技术研发和销售功能,而将其他的功能虚拟化——通过各种方式结合外力进行整合弥补。

“在1980年代,来自国内的投资十分有限。同一时期,外商直接投资却有大幅度增加,这是因为,外商投资往往伴随着先进的技术和高超的管理能力,投资回报远较国内投资为高,这样,国内资本生产率水平低下,实际上已成为中国经济发展的障碍

<正> 窜货猛于虎。窜货是一种极易被忽视,但对品牌和企业经营杀伤力很强的营销病症,特别是对有深厚品牌积累的企业,忽视窜货,有可能导致千里之堤,毁于蚁穴。分销是企业最难控制和管理的领域之一,特别是分销中的窜货问题,是所有企业面临的共同难题,被称为分销渠道的一个"顽疾"。为什么有许多产品正在红红火火热销之时却突然销声匿迹?为什么好卖的产品不赚钱,赚钱的产品不好卖?一个重要原因就是营销渠道中出现了窜货。什么是窜货?经销商不经公司销售中心和销入

<正> 战略营销联盟关系营销模式的一个显著特点是,它给"市场"下了不同的定义。它提出既有"内部"市场又有"外部"市场:内部市场由企业内部工作人员构成,他们的态度和积极性对客户关系产生直接或间接的影响;外部市场不仅包括最终用户市场,还包括供应商、推荐渠道、人才市场等。由此看来,关系营销影响的不仅是个体消费者和员工,它也影响到企业的商对商(B To B)关系,如企业同供应商、分销商及其他业务合作伙伴

《海尔中国造》的作者、中央电视台《经济信息联播》主编以及兼任《对话》总策划的胡泳先生,最近为海尔撰写了一篇文章。作者以多年观察研究海尔的切身感受,对海尔20年来的成长历程进行了另一个视角的剖析,为我们了解海尔提供了又一个"文字视窗"。

一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师:他是思想的大师,善于把握高度抽象的思维逻辑;又是行动的大师,善于处理最精细的实际事务。