20 0 3年是网络媒体发展的 10周年。随着突破传统媒体“守门人”机制、互联网技术壁垒和促进公共出版的博客 (blog)现象的崛起 ,新媒体的革命性力量开始出现。可以说 ,博客的出现集中体现了互联网时代媒界所体现的商业化垄断与非商业化自由、大众化传播与个性化 (分众化 ,小众化 )表达、单向传播与双向传播三个基本矛盾、方向和互动。这几个矛盾因为博客引发的媒体变革 ,已经在技术层面上得到了根本的解决。本文深入探讨了新媒体真正的内在机制和运作逻辑 ,它们不一定要颠覆传统 ,却一定会变革传统 ,变革整个媒体世界

<正> 真正优秀的公司,不论身处哪一个行业,都认为自己实际上是从事服务的。 1903年,亨利·福特创办福特汽车公司,他的梦想是把汽车普及化和大众化。当时美国的汽车业由一小撮人操控,汽车售价昂贵,利润奇高。为了维护此种暴利,这一小撮人成立了汽车协会,与福特公司势同水火。在私欲的驱使之下,汽车协会决定封杀福特,以侵犯专利权为由把福特告上法庭。本来,两家商业机构打官司与公众无关,但汽车协会随即却走出了拙劣的一招:控告数以百计购买福特汽车的顾客,理由是它们购买平价汽车。这怎能不

名牌是什么?经济学家周其仁下的一个简单定义是:“名牌本质上是要消除消费者对商品和服务品质的忧虑,是一种人们在商业实践中创追出来的供需双方识别产品和服务品质成本最低的办法。”因为消费者面对诸多产品难以抉择,不可能——试用,能经较高品质保证来降低他们对产品“考核费用”的名牌,才由此应需而生。换言之,只有给消费者带来价值的产品或服务才能成为名牌。在这个定义上,名牌就是市场。

<正> 有人对领导的定义是:领袖使追随者去做追随者本不会去做的事情,或者,领袖使追随者去做领袖希望他们做的事情。伯恩斯对领导的定义是:“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗,而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和

<正> 文化:人力系统的黏合剂 无形的东西总是比有形的东西更难于理解,所以,对企业文化的认识存在各种偏差也就不足为怪了。最常见的问题在于,企业只注重企业文化的表层形式,而忽视企业文化的内涵。 对企业文化的理解首先要从对文化的理解开始,即考察文化是怎样把人们凝聚在一起、规范他们的行为、并保持新思想和传统习惯的平衡的。一旦有了对文化的基本认

<正> 组织中的仪式 在信仰体系和价值的基础之上,组织常常创造和重复那些设计用来强化信仰和价值的仪式。仪式是一种十分古老的传递文化的形式,指一群人用行动来体现象征意义。“仪式”一词在人们头脑中产生的往往是一种充满精神意味的意象;

<正> 根据上篇专栏所谈的定义,企业组织当然也是一种人力系统。个中的确存在一些关键性的差异,但对高水平的合作与协力的要求,使得企业拥有同社区一致的动力机制。和社区一样,企业文化也有语言、信仰和仪式变量在其中发挥作用。由于文化在企业活动的许多层面如客户服务、人力资源和质量保证上有重要影响,所以,上

信誉的积累具有“难得易失”的特点,信誉积累的回报则具有“前低后高”的特点

<正> 2001年年底,一些媒体发表了“中关村要变成死村”的说法,又传新浪、微软等公司都要搬出这个“中国的硅谷”。中关村管委会的负责人赶忙出来罗列数据,正面回击说:“中关村近来的状况一直很好,势头正猛,从哪里看得出中关村要变成‘死村’了呢?” 双方各执一词,莫衷一是。实际上,“中关村要变成死村”的说法未免有点过于偏颇,然而,中关村的发展中的确存在一个严重的问题:缺乏创新。

<正> 在它的上升时期,思科的一切看上去都很美好。它拥有“全球最棒的CEO”(《财富》杂志语);它能够在一天之内结算所有账目并由此作出精确的财务预测;它以娴熟的技巧驾驭着一辆狂吞各种技术的并购战车。它是网络设备业的巨子,同时也是新经济当之无愧的思想领袖。 但思科的传奇从2000年12月开始褪色。在Nasdaq一年之内下跌60％的情况下,思科不仅市值跌破1000亿美元,其2001财年报告更显示,公司上市11年来首次出现亏损。 思科一向被视为新经济企业的管理典范,从它的下滑我们可以看出哪些教训呢?

<正> 思科仍然是全球最强有力的公司之一。美国的大企业中有85％采用了思科的产品,它的市值超过其八个最大竞争对手的总和。它没有负债,没有坏账、呆账,相反,拥有170亿美元的现金和投资。它的企业运行非常健康,依靠网络管理一切,管理者可以在网上查到某个销售人员每天的进单量。 思科的“生态系统”(ecosystem)模式,

<正> 长期以来,“企业文化”一直被用来描述当人们在一起工作时显现的独特群体性征。然而,真正驱动一个企业的文化的东西,是那些不一定明说出来、但人们私下都心领神会的规矩。 对企业文化有许多理论上的解释,这些

企业不理睬顾客的呼声,通常只会有一个原因——它并不是真正的企业。我想不通的是,银行有这么多的员工,为什么过节时却还没有人为我服务

<正> 企业必须勇于自我变革,但变革管理却是一门不易掌握的艺术。有关“变革”的一个流传甚广的说法是:大变革必须是猛然、极端和痛苦的——一次非连续性、破坏性的大决裂。管理学家吉姆·柯林斯花了五年时间研究到底是什么原因使得一家良好的公司变成一家伟大的公司,他的结论却是,由良好到伟大的公司大变革没有奇迹般的时刻。“变革与其说是一个手术,不如说是一个生长的过程。这不是一束耀眼的闪电或来自上苍的突然启示,而

一个成功企业必须把自己究竟主张的是什么确定下来:“你们做的什么事能使你们每个人最感自豪?设想你在10年或20年之后回首这段往事,什么使你感到最大的满足?”

我们可以引进外资,可以引进先进技术,甚至可以移植先进的管理模式,但我们不能引入大批的技术工人。