<正> "三四律"是一种有关企业竞争的假说:几乎每一个产业,在没有政府强力干涉的情况下,最终占据支配地位的竞争者不会超过三个。想一想汽车业的通用汽车、福特和戴姆勒-克莱斯勒;银行业的花旗、美洲和摩根大通;快餐业的麦当劳、汉堡王和温迪;移动通讯业的诺基亚、摩托罗拉和爱立信(当然这个第三名的位置近来不停变换)。为什么会这样?这是因为竞争的力量会在所有成熟市场中造就一种具有持续性的结构,该结构有利于最富效率的企业。如

<正>在《空雨衣》中,汉迪共总结了九大悖论:智力悖论、工作悖论、生产力悖论、时间悖论、财富悖论、组织悖论、衰老悖论、个人悖论以及公正悖论。他描画了一个令人难忘的意象:Judith Shea所做的一尊铜铸的雨衣雕塑,笔直站立,里面空无一物。对汉迪而言,这件空的雨农就是现代人无法摆脱的悖论的象征。避免让生命成为空雨衣,让未来变得有意义的关键就在于认识和走出这些悖论。

“现在的我,将人生视为 一连串落败或失败的抉择 如同现场首攀一样,人生的 下一个握点往往模糊难辨 这种模糊性让我们退缩,无 法全力以赴,于是我们在心 里认输,松了手。我们宁愿安 全地落下,也不愿冒着可能 摔落的风险……” —柯林斯

<正> 本田在美国阿拉巴马州的工厂能在很短的时间里完成生产调整。它主要生产奥德赛轿车,但在需要的时候,它也能生产任何一款本田汽车。此种生产方式的背后,是这样的一套操作理论:每一个本田工厂必须能够在短期内转产,即从需求缩小的产品转而生产正处在热销阶段的产品。

<正>在企业管理中,衡量的重要性是无须多言的,"不能衡量就不能管理"。从历史上看,企业的衡量系统历来都是财务方面的。19世纪的工业革命开始造就巨大的公司组织,衡量这些组织的财务绩效上的革新,对于推动组织的成长起了重要作用。例如,投资回报、经营预算等等,对像杜邦和通用汽车等20世纪初企业的巨大成功至为关键。第二次世界大战后的企业多元化趋势,则创造了大公司内部在企业管理中,衡量的重要性是无须多言的,"不能衡量就不能管理"。从历史上看,企业的衡量系统历来都是财务方面的。19世纪的工业革命开始造就巨大的公司组织,衡量这些组织的财务绩效上的革新,对于推动组织的成长起了重要作用。例如,投资回报、经营预算等等,对像杜邦和通用汽车等20世纪初企业的巨大成功至为关键。第二次世界大战后的企业多元化趋势,则创造了大公司内部

<正>市场细分是市场营销中常常要用到的一个重要工具。如果更进一步推动市场细分,就出现了备受营销专家唐·佩珀斯和玛莎·罗杰斯推崇的"一对一营销"。他们给一对一营销的定义很简单,就是商家愿意并且能够根据客户的特殊需求来相应调整自己的经营行为。这些特殊需求可能是客户主动提供的,也可能是企业主动从各种各样的渠道搜集到的。一对一营销的成功依赖于两点:企业同客户建立了广泛而持续的联系,并且这种联系被完整地记录下来;企业有能力储存、分析和处理有关客户的数据。

权力是外在的东西,也许容易获得;而灵魂是内在的东西,非常难于俘获。

"在思考的时候,我们往往同时顾及许多方面,经常造成我们思考上的障碍。"六顶思考帽"的要旨在于,不要同时去做很多事情

"公司战略目标能否完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的这一目标,知道自己为了目标的实现应该做什么并努力去做。这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解为公司经营目标、部门目标和个人工作目标

"今日营销正在发生的变化,是各行各业致力于培养持久的、因而也是盈利更多的客户关系。在产品和服务越来越趋向同质化的时代,营销的成败,取决于企业能否同时为客户提供三种利益

<正>美国一些零售商通过为员工提供一定的折扣促使员工在自己的商店里消费;福特汽车公司等汽车制造商在全公司推行"员工购买计划",以便员工拥有本厂出产的汽车;一些企业管理者不厌其烦地向员工宣讲本公司的远景,并自我标榜"我们是最棒的";公司给予员工充分的关注和认同,公开赞扬他们的成就,推行各种培训计划以促使他们的能力得到进一步提高……我们身边的企业中不乏这类活动--

<正> 好的品牌是深入到你灵魂深处的某种东西。换句话说,它们是为人的灵魂服务的,而不仅仅是身体。 "品牌"这个词通常会带给你哪些联想?也许是一流的品质、规模化的营销网络、雄厚的资金、周到的服务、温馨的体验、甚至是社交聚会的场所……但是品牌的含义远远不止这些。所有的品牌创造者都堪称洞悉

“柔性生产、个性化制造是企业需要发展的重要的竞争力。但对柔性的要求必须有一个恰当的度。变是永恒的,要准备应变,但不是要将所有可能的需求变化都准备好,重要的是具有应变能力

“注意力有自身的经济规律:作为一种资源,它交得越来越有价值。如果你想得到某人的注意力,就必须用某种有价值的东西去交换

<正>在美国企业中,通用电气以鼓励员工高度参与企业运作而著称。韦尔奇在1980年代后期发起了“群策群力”(Work-Out)活动,意在集中公司内外、上下各方面的智慧,培植、收集和实施好点子。韦尔奇相信,实际操作者才真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。例如,在一个涡轮厂里,工人咒骂他们使用的铣床,经过“群策群力”,他们获准改换机器的规格并自行测试新机器,尽管改换费用高达2000万美元。结果是切削钢件的操作时间减少了80%,不仅更快地满足了客户的需求,也降低了库存的成本。韦尔奇为此写道:“说来真是惭愧,将近八九十年的时间,我们一直支配着设备需求,管理着比我们知道得更多、做得比我们更好的人。”

<正> 跨越 OEM 与 OBM 的鸿沟一些亚洲企业,如三星、海尔、联想、明基和冠捷,正试图跨越从贴牌生产商(OEH,originalequipment manufacturer)到品牌生产商(OBM,original brand manufacturer)之间的鸿沟。如果把品牌生产商比作大脑,那么贴

“在以年为单位的考评体制下,一家公司的业务负责人不可能定出超过半年的战略。这种基于财务指标的考评体制是对短期商业利益的有效保障,但必然形成对长期发展的漠视和战略能力的扼杀