"在思考的时候,我们往往同时顾及许多方面,经常造成我们思考上的障碍。"六顶思考帽"的要旨在于,不要同时去做很多事情

权力是外在的东西,也许容易获得;而灵魂是内在的东西,非常难于俘获。

"公司战略目标能否完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的这一目标,知道自己为了目标的实现应该做什么并努力去做。这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解为公司经营目标、部门目标和个人工作目标

<正> 好的品牌是深入到你灵魂深处的某种东西。换句话说,它们是为人的灵魂服务的,而不仅仅是身体。 "品牌"这个词通常会带给你哪些联想?也许是一流的品质、规模化的营销网络、雄厚的资金、周到的服务、温馨的体验、甚至是社交聚会的场所……但是品牌的含义远远不止这些。所有的品牌创造者都堪称洞悉

<正>美国一些零售商通过为员工提供一定的折扣促使员工在自己的商店里消费;福特汽车公司等汽车制造商在全公司推行"员工购买计划",以便员工拥有本厂出产的汽车;一些企业管理者不厌其烦地向员工宣讲本公司的远景,并自我标榜"我们是最棒的";公司给予员工充分的关注和认同,公开赞扬他们的成就,推行各种培训计划以促使他们的能力得到进一步提高……我们身边的企业中不乏这类活动--

<正> 跨越 OEM 与 OBM 的鸿沟一些亚洲企业,如三星、海尔、联想、明基和冠捷,正试图跨越从贴牌生产商(OEH,originalequipment manufacturer)到品牌生产商(OBM,original brand manufacturer)之间的鸿沟。如果把品牌生产商比作大脑,那么贴

"今日营销正在发生的变化,是各行各业致力于培养持久的、因而也是盈利更多的客户关系。在产品和服务越来越趋向同质化的时代,营销的成败,取决于企业能否同时为客户提供三种利益

“注意力有自身的经济规律:作为一种资源,它交得越来越有价值。如果你想得到某人的注意力,就必须用某种有价值的东西去交换

“柔性生产、个性化制造是企业需要发展的重要的竞争力。但对柔性的要求必须有一个恰当的度。变是永恒的,要准备应变,但不是要将所有可能的需求变化都准备好,重要的是具有应变能力

<正>在美国企业中,通用电气以鼓励员工高度参与企业运作而著称。韦尔奇在1980年代后期发起了“群策群力”(Work-Out)活动,意在集中公司内外、上下各方面的智慧,培植、收集和实施好点子。韦尔奇相信,实际操作者才真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。例如,在一个涡轮厂里,工人咒骂他们使用的铣床,经过“群策群力”,他们获准改换机器的规格并自行测试新机器,尽管改换费用高达2000万美元。结果是切削钢件的操作时间减少了80%,不仅更快地满足了客户的需求,也降低了库存的成本。韦尔奇为此写道:“说来真是惭愧,将近八九十年的时间,我们一直支配着设备需求,管理着比我们知道得更多、做得比我们更好的人。”

“在以年为单位的考评体制下,一家公司的业务负责人不可能定出超过半年的战略。这种基于财务指标的考评体制是对短期商业利益的有效保障,但必然形成对长期发展的漠视和战略能力的扼杀

<正>“建立CEO资本”(Building CEO Capital),是国际知名的公关公司博雅公司(Burson-Marsteller)的一项研究的名称。这项从1997年开始的研究以对有影响力的商业人士的调查为基础,关注CEO及其领导的企业的声誉。最新一次的调查显示,CEO的表现同企业声誉之间的直接关联度有上升的趋势: 1997年,商业人士认定一家公司的声誉有40%依靠其CEO的个人声望,这一比例在1999年为45%,2001年为48%,到2003 年更上升到50%。

<正> 在同类公司和同类产品层出不穷的今天,各家公司都想方设法缩短从生产到市场的周期,即从设计和生产新产品到推向市场的时间。他们希望市场营销人员能让产品刚面市就一炮打响。然而在拥挤的市场中,判断产品成功与否的依据并非产品推向市场的时间,而是顾客接受产品的时间。著名营销人瑞吉斯·麦凯纳这样说:

<正> 从战略作用上看,"人单合一"是海尔为了成为真正的国际名牌而提出的一种新的国际化战略,也是其实现持续发展的新模式;从形成机理上看,"人单合一"是张瑞敏市场链思想的深化,是"每一个人都是一个 SBU"理念在广度和长度上的延伸。张瑞敏赋予了这简单四个字以一种相当高的地位:"海尔模式,就是‘人单合一’!"通过分析"人单合一"的内涵和实质,我们不难发现张瑞敏在创新途中对前人探索的借鉴。尤其是可

<正>5年前,中国移动打破运营商自己搭台、自己唱戏、自己受益的营销陈规,把互联网商业模式与移动通信商业模式进行有机嫁接,推出了“移动梦网”创业计划,使移动数据业务出现了前所未有的良好发展势头,短信业务增长率高于移动通信发展史上的任何一种业务。移动梦网的概念,明显系日本NTT DoCoMo公司i-mode模式在中国的直接翻版。这家日本移动运营商是语音向数据大规模转移的典范。i是英文中“互联网”、“互动性”和“独立性”的开头字母,i-mode被认为是自1980年代索尼公司发明随身听后全日本最使消费者着迷的设想。从1999年业务启动到现在,i-mode的用户已超过4000万,每三个日本人里就有一人在使用。

<正>彼得·德鲁克断言,知识正在成为全球企业的推动力。然而,英国管理学者凯文·汤姆森却说,知识仅是企业两项最重要资产中的第一项,第二项是由感觉、信念、认知和价值观等隐性资源所构成的“情绪资本”(emotionalcapital)。他在1998年以《情绪资本》为名写了一本书,但直到2004年,该书才由当代中国出版社出版了中译本。

<正> 中国产业技术对外依存度越来越高;高技术产品出口中"三资企业"当家;多数大中型企业技术开发与技术创新能力不足,缺乏参与国际竞争的能力——这种情况表明,20多年来我国以市场换技术的策略在某种程度上已经失效。实施"以市场换技术"战略的主要目标是通过开放国内市场,引进外商直接投资,引导外资企业的技术转移,获取国外先进技术,并通过消化吸收,最终形成独

<正>“平衡记分卡”(BSC,BalancedScorecard)的两位创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿,2004年出版了新书《战略图:化无形资产为有形成果》。战略图(strategyrmap)是一种有关组织如何在无形资产和价值创造之间建立联系的示意图,它把组织的战略目标同平衡记分卡的四个目标(财务、客户、内部业务流程、学习与成长)用清晰的因果链条勾连起来。