<正> 关于市场营销的衡量问题,19世纪美国零售巨头约翰·沃纳梅克有句著名的悲叹:“我花在广告上的钱有一半被浪费掉了,糟糕的是,我不清楚是哪一半。”可以肯定的是,企业从未停止采用一些初级方法来衡量市场活动给公司利润带来的影响,但是,这么多年来,市场营销部门却一直是企业中惟一一个缺乏财务衡量的部门,即营销经理不懂得怎样向CEO或CFO使用财务语言汇报。

<正> 在知识经济时代,技术型人才纷纷走上创业之路。然而正如我们看到的,这些"知本家"往往"创业末半而中道崩殂",要么被"资本家"所抛弃,如新浪的王志东;要么为职业经理人所排挤,如苹果电脑公司一度下野的乔布斯。企业创始人必须离开吗?他们遇到了什么样的问题?他们应该在何时离开?企业创始人的出局,以及创始人退出他一手搭起的舞台后,这一企

<正> 名牌是什么?经济学家周其仁下的一个简单定义是:"名牌本质上是要消除消费者对商品和服务品质的忧虑,是一种人们在商业实践中创造出来的供需双方识别产品和服务品质成本最低的办法。"因为消费者面对诸多产品难以抉择,不可能一一试用,能以较高品质保证来降低他们对产品"考核费用"的名牌,才由此应需而生。换言之,只有给消费者带来价值的产品或服务才能成为名牌,在这个意义上,名牌就是市场。在西方,长期的商业积累和残酷的竞争磨炼,使市场的观念深入到每一个企业家、每一家企业中,而在中国,市场经济下的竞争还是一个崭新的话题。中国的企业和外国大型公司相比,资金、技术、管理、人才等方面都有很大差距,但当前最主要的差距是

20 0 3年是网络媒体发展的 10周年。随着突破传统媒体“守门人”机制、互联网技术壁垒和促进公共出版的博客 (blog)现象的崛起 ,新媒体的革命性力量开始出现。可以说 ,博客的出现集中体现了互联网时代媒界所体现的商业化垄断与非商业化自由、大众化传播与个性化 (分众化 ,小众化 )表达、单向传播与双向传播三个基本矛盾、方向和互动。这几个矛盾因为博客引发的媒体变革 ,已经在技术层面上得到了根本的解决。本文深入探讨了新媒体真正的内在机制和运作逻辑 ,它们不一定要颠覆传统 ,却一定会变革传统 ,变革整个媒体世界

<正> 真正优秀的公司,不论身处哪一个行业,都认为自己实际上是从事服务的。 1903年,亨利·福特创办福特汽车公司,他的梦想是把汽车普及化和大众化。当时美国的汽车业由一小撮人操控,汽车售价昂贵,利润奇高。为了维护此种暴利,这一小撮人成立了汽车协会,与福特公司势同水火。在私欲的驱使之下,汽车协会决定封杀福特,以侵犯专利权为由把福特告上法庭。本来,两家商业机构打官司与公众无关,但汽车协会随即却走出了拙劣的一招:控告数以百计购买福特汽车的顾客,理由是它们购买平价汽车。这怎能不

细读十六届三中全会文件,从"国企"到"国资",从"国有"到"公有",从"现代企业制度"到"现代产权制度",虽只一字之差,却意味着一次国企改革思维与进程上的重大突破!

<正> 在CEO们最风光的时刻,他们被捧成耀眼的明星,企业不过是其个性的投射。财经媒体鼓吹的不是花旗集团的优异管理,而是桑福德·威尔的神奇领导力,描绘的不是甲骨文公司的一流数据库技术,而是拉里·埃里森制造的风头与噱头。

<正> 企业一线员工是塑造品牌的关键斯堪的纳维亚航空公司(SAS)总裁简·卡尔森将公司普通员工与顾客的接触称为"严峻的考验"。他说:"公司每年有1000万乘客,平均每个乘客要与5个公司雇员接触。因此,航空公司的形象便是1000万乘5的结果,也就是说,它每年要经历5000万次‘严峻

名牌是什么?经济学家周其仁下的一个简单定义是:“名牌本质上是要消除消费者对商品和服务品质的忧虑,是一种人们在商业实践中创追出来的供需双方识别产品和服务品质成本最低的办法。”因为消费者面对诸多产品难以抉择,不可能——试用,能经较高品质保证来降低他们对产品“考核费用”的名牌,才由此应需而生。换言之,只有给消费者带来价值的产品或服务才能成为名牌。在这个定义上,名牌就是市场。

<正> 针对美国商业杂志上充斥英雄般的CEO,并到处传颂他们挽狂澜于既倒的传奇事迹的现象,1999年,专门研究战略管理的亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)教授挥笔写下一篇《不动声色的管理》(Quiet Management),对流行话语大唱反调:“或许,真正优秀的管理恰恰是乏味的。或许报

<正> 一家重型机械制造厂的销售经理们为了完成季度销售任务,把未组装的产品从厂里运到离客户更近的地方,在那里的仓库进行最后的组装。由于把未完成的产品运走,他们得以在季度末完成销售任务,因而拿到提成。但是把产品拿到遥远的地方组装的高额成本——不仅要租用仓库,而且需要额外的人工——最后实际上减少了公司的整体利润。一家大型饮料公司的销售部因为想确保超额完成销售任务,它的最大销售区的营销副总裁制订了一个极低的销售目标,但他忽略了一个重要节日的

<正> 有人对领导的定义是:领袖使追随者去做追随者本不会去做的事情,或者,领袖使追随者去做领袖希望他们做的事情。伯恩斯对领导的定义是:“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗,而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和

企业不理睬顾客的呼声,通常只会有一个原因——它并不是真正的企业。我想不通的是,银行有这么多的员工,为什么过节时却还没有人为我服务

<正> 2001年年底,一些媒体发表了“中关村要变成死村”的说法,又传新浪、微软等公司都要搬出这个“中国的硅谷”。中关村管委会的负责人赶忙出来罗列数据,正面回击说:“中关村近来的状况一直很好,势头正猛,从哪里看得出中关村要变成‘死村’了呢?” 双方各执一词,莫衷一是。实际上,“中关村要变成死村”的说法未免有点过于偏颇,然而,中关村的发展中的确存在一个严重的问题:缺乏创新。

<正> 长期以来,“企业文化”一直被用来描述当人们在一起工作时显现的独特群体性征。然而,真正驱动一个企业的文化的东西,是那些不一定明说出来、但人们私下都心领神会的规矩。 对企业文化有许多理论上的解释,这些

<正> 组织中的仪式 在信仰体系和价值的基础之上,组织常常创造和重复那些设计用来强化信仰和价值的仪式。仪式是一种十分古老的传递文化的形式,指一群人用行动来体现象征意义。“仪式”一词在人们头脑中产生的往往是一种充满精神意味的意象;

<正> 根据上篇专栏所谈的定义,企业组织当然也是一种人力系统。个中的确存在一些关键性的差异,但对高水平的合作与协力的要求,使得企业拥有同社区一致的动力机制。和社区一样,企业文化也有语言、信仰和仪式变量在其中发挥作用。由于文化在企业活动的许多层面如客户服务、人力资源和质量保证上有重要影响,所以,上

<正> 文化:人力系统的黏合剂 无形的东西总是比有形的东西更难于理解,所以,对企业文化的认识存在各种偏差也就不足为怪了。最常见的问题在于,企业只注重企业文化的表层形式,而忽视企业文化的内涵。 对企业文化的理解首先要从对文化的理解开始,即考察文化是怎样把人们凝聚在一起、规范他们的行为、并保持新思想和传统习惯的平衡的。一旦有了对文化的基本认

<正> 企业必须勇于自我变革,但变革管理却是一门不易掌握的艺术。有关“变革”的一个流传甚广的说法是:大变革必须是猛然、极端和痛苦的——一次非连续性、破坏性的大决裂。管理学家吉姆·柯林斯花了五年时间研究到底是什么原因使得一家良好的公司变成一家伟大的公司,他的结论却是,由良好到伟大的公司大变革没有奇迹般的时刻。“变革与其说是一个手术,不如说是一个生长的过程。这不是一束耀眼的闪电或来自上苍的突然启示,而