信誉的积累具有“难得易失”的特点,信誉积累的回报则具有“前低后高”的特点

<正> 思科仍然是全球最强有力的公司之一。美国的大企业中有85％采用了思科的产品,它的市值超过其八个最大竞争对手的总和。它没有负债,没有坏账、呆账,相反,拥有170亿美元的现金和投资。它的企业运行非常健康,依靠网络管理一切,管理者可以在网上查到某个销售人员每天的进单量。 思科的“生态系统”(ecosystem)模式,

<正> 在它的上升时期,思科的一切看上去都很美好。它拥有“全球最棒的CEO”(《财富》杂志语);它能够在一天之内结算所有账目并由此作出精确的财务预测;它以娴熟的技巧驾驭着一辆狂吞各种技术的并购战车。它是网络设备业的巨子,同时也是新经济当之无愧的思想领袖。 但思科的传奇从2000年12月开始褪色。在Nasdaq一年之内下跌60％的情况下,思科不仅市值跌破1000亿美元,其2001财年报告更显示,公司上市11年来首次出现亏损。 思科一向被视为新经济企业的管理典范,从它的下滑我们可以看出哪些教训呢?

<正> 企业必须能够描述自己,而这种描述必须既面对内部听众,又面对外部听众。这是因为,企业无法简单地用它们制造的产品来定义自身。伟大的公司不把它们的价值观同一项特殊的产品或服务联系在一起,因为

一个成功企业必须把自己究竟主张的是什么确定下来:“你们做的什么事能使你们每个人最感自豪?设想你在10年或20年之后回首这段往事,什么使你感到最大的满足?”

<正> 商业的传统语言一向充斥着“金戈铁马”的味道:“击败”竞争对手;“攫取”市场份额;“火拼”价格;“大战”品牌;“敲打”供应商;“锁定”顾客……杀伐之声在企业中不绝于耳。如果商业被视为战争,就一定会有胜利者和失败者。仅仅成功是不够的。还

体验经济可以造成一种幻觉:企业把每一位消费者都看做独特的个人,进而满足他们的个性化需要。想一想去拉斯维加斯游览的经历、在迪斯尼乐园游玩的经历、在硬石餐厅吃饭的经历,以及在耐克城买鞋的经历。使交易成为记忆是新经济的关键,这种新经济面对的是那些在电脑和电视屏幕前长大的消费者。

我们可以引进外资,可以引进先进技术,甚至可以移植先进的管理模式,但我们不能引入大批的技术工人。

最佳公司喜欢听任用户的摆布,让他们推得团团转,顾客已经在相当大的范围内较深地渗入销售、制造、研发等过程中

<正> 电信业是全球发展最快的产业之一,无论是电信业务总量还是人均电信消费支出,都随着经济的发展在不断增长。但是在电信消费方面,各国存在很大的差异,即使在同一个国家,电信消费水平也随着时间的推移而不断变化。 发达国家和地区的电信消费水平远远超过发展中国家和地区。例如,1998年我国香港特别行政区人均电信消费支出为981.7

在公司越来越多地倚赖可持续的人力资本产出高级的智力产品的时候,人力资本和股东权益的冲突就不可避免地出现了

<正> 6月11日,世界杯小组赛法国队对丹麦队生死大战中,随着丹麦队上半场22分钟的首粒入球,法国电视一台(TF1)的股票应声骤降2.9个百分点。 为买下法国足球队2002年和2006年两届世界杯赛的独家电视转播权,TF1共需支付1.68亿欧元巨资。但法国队在小组赛被淘汰,使投资者担心电视台的广告收入会出现大幅

好的管理者历来主张从神经末梢看管理,“三全性”——全员、全面、全过程、应该成为管理的出发点

在软件业,是什么造成了成功与失败之间的差异?麦肯锡公司通过走访全球或大或小的100多家软件公司,得出了一个很简单的答案:虽然产品必须是“优秀”的,但关键的差异来自公司的管理

<正>有信仰的公司没有能量的浪费,没有无谓的权术争斗,所有的努力都指向一个方向,这使得公司具备了一种可怕的市场力量。企业必须能够描述自己,而这种描述

财富500强企业中80％的企业都是SAP的客户,但它的成功.是例外,而非规律

<正> 公司领导人应该深思这样的问题:我们为什么而存在?我们向何处去?怎样抵达我们的目的地?在我们的公司里,什么样的价值观受到维护?我们确立了什么样的行为准则?以及,怎样找到使信仰可见的办法? 拥有信仰的公司的一个共同特点是:它们将信仰系统化,以使其成为公司内在的行动指南。以麦当劳为例,为了在每个国家都成为“充满家庭温馨的餐厅”,它必须保证消费者无论到哪一家连锁餐厅、无论哪一次去,都获得同样的体验。汉堡包只是这一过程的

这方面投资的效果可能不会像网站改版那么直观,但却可以奠定互联网高速成长的未来

网络给予人类的,正如魔鬼给予浮士德的,它带来更大限度的自由和民主时,也带来新的贫穷和落后,世界总是两极的,数字化鸿沟也如此——