<正> 政治历史学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中,把领导关系划分为两种类型:交易型领导(transactional leadersthip)与变革型领导(transforming leadership)。 当一个人主动与他人订立契约以交换

<正> 中关村一万家企业,两个特点,一个是活不长,一个是长不大,为什么?读到北京大学城市与环境学系教授王缉慈女士撰写的《创新的空间:企业集群与区域发展》(北京大学出版社2001年5月第1版)一书,对区域创新素有研究的王教授在书中说:“中关村至今还没有很好地形成弥漫于区域内的浓厚的‘创新空气’,凭借自身实力抵御全球竞争的地方企业正在受到严峻的威胁和考验”,这句话令我深为触动。

<正> 5月,摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇就非典型肺炎对中国经济的影响发表权威报告,调低了中国2003年实际国内生产总值增长的预期,指出非典对中国初步造成的冲击,无论是经济上的影响或形象上的损害,都明显相当严重。 但在同时,罗奇对中国处理事件的反应感到乐观,在这份名为《中国的警醒》的报告中,罗奇认为,饱受危机磨炼的中国将会变得

关系营销的经营哲学是,采取不同的方式对待不同的客户。把资源投在不会带来利润的顾客身上绝对划不来。找出最差顾客并将其抛弃,乃是提升高品质服务的关键。

在我国,政府与民争利的现象在各个领域并不少见。民间的很多行为,政府总是要“规范管理”。情况往往是,政府能够制定一个削弱社会资本的政策,却很难理解如何建设社会资本

<正> 虽然皇马已经带着刚刚从曼彻斯特联队转会的贝克汉姆离开了中国,但这阵旋风却仍然是人们津津乐道的谈资。小贝是世界上最广为人知的运动员之一,而他此前效力的曼联队是世界上最有价值的体育实体。他们的球迷据说有5300万人之多。

<正> 区分交易型和变革型领导行为,并不意味着两者是不相关的。伯恩斯认为这两种领导行为是同一连续体的两个极端,而巴斯认为它们是两个分开的维度:一个领导者既有变革型的一面,同时又具有交易型的一面,变革型领导以交易型领导为基础,但反向则不然。只有变革型领导行为方能为组织提供一个合适的

<正> 海尔的张瑞敏有一个卓越的战略思想:先谋势,后谋利。这是很高的营销境界。在这一点上,张瑞敏显然深受孙子兵法的影响。《孙子》中用整整一篇讲"势",其中的精髓浓缩在这几句话中:"故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。任势者,其战人也,如转木石。木石之性,安则静,危则动,方则止,圆则行。故善战人之势,如转圆石于千仞之山者,势也。"

<正> 管理学家阿里·德赫斯说:“‘战略’这个词总是被滥用。它不应该被用作名词;从把战略作为指导公司的文件的角度来看,你不可能‘拥有’一个战略。它应该被用作动词。战略是你所做的事,不是你有的事。” 德赫斯犀利地察觉到一个在企业中广泛存在的现象:在企业的战略和现实之间,有一道难以跨越的鸿沟,让企业的目标无法实现。这一阻碍企业持续攀越成长高峰的鸿沟,就是“执行力鸿沟”。今天,战略方面的课程往往不讲实施贯

<正> 有一个关于石匠的老故事,五个正在盖房子的石匠被问道:“你们在做什么?” 第一个石匠说:“我在想怎么报复冷酷的监工。” 第二个石匠说:“不知道,头儿让做什么就做什么。” 第三个石匠说:“盖房子。” 第四个石匠说:“我正在赚钱谋生。”

<正> 关于市场营销的衡量问题,19世纪美国零售巨头约翰·沃纳梅克有句著名的悲叹:“我花在广告上的钱有一半被浪费掉了,糟糕的是,我不清楚是哪一半。”可以肯定的是,企业从未停止采用一些初级方法来衡量市场活动给公司利润带来的影响,但是,这么多年来,市场营销部门却一直是企业中惟一一个缺乏财务衡量的部门,即营销经理不懂得怎样向CEO或CFO使用财务语言汇报。

<正> 在知识经济时代,技术型人才纷纷走上创业之路。然而正如我们看到的,这些"知本家"往往"创业末半而中道崩殂",要么被"资本家"所抛弃,如新浪的王志东;要么为职业经理人所排挤,如苹果电脑公司一度下野的乔布斯。企业创始人必须离开吗?他们遇到了什么样的问题?他们应该在何时离开?企业创始人的出局,以及创始人退出他一手搭起的舞台后,这一企

<正> 名牌是什么?经济学家周其仁下的一个简单定义是:"名牌本质上是要消除消费者对商品和服务品质的忧虑,是一种人们在商业实践中创造出来的供需双方识别产品和服务品质成本最低的办法。"因为消费者面对诸多产品难以抉择,不可能一一试用,能以较高品质保证来降低他们对产品"考核费用"的名牌,才由此应需而生。换言之,只有给消费者带来价值的产品或服务才能成为名牌,在这个意义上,名牌就是市场。在西方,长期的商业积累和残酷的竞争磨炼,使市场的观念深入到每一个企业家、每一家企业中,而在中国,市场经济下的竞争还是一个崭新的话题。中国的企业和外国大型公司相比,资金、技术、管理、人才等方面都有很大差距,但当前最主要的差距是

汽车公司可以说是市场细分的行家,从低廉的经济型轿车到价格昂贵的豪华房车,不同的需求有不同的车,甚至,他们能满足顾客的特殊需求。

“虽然强调任务目标,工作标准和产出的交易型领导可以有效地提高工作绩效,但不能够赋予员工工作上的意义,从而无法调动员工的积极性和开发员工的创造性

<正> 企业一线员工是塑造品牌的关键斯堪的纳维亚航空公司(SAS)总裁简·卡尔森将公司普通员工与顾客的接触称为"严峻的考验"。他说:"公司每年有1000万乘客,平均每个乘客要与5个公司雇员接触。因此,航空公司的形象便是1000万乘5的结果,也就是说,它每年要经历5000万次‘严峻

名牌是什么?经济学家周其仁下的一个简单定义是:“名牌本质上是要消除消费者对商品和服务品质的忧虑,是一种人们在商业实践中创追出来的供需双方识别产品和服务品质成本最低的办法。”因为消费者面对诸多产品难以抉择,不可能——试用,能经较高品质保证来降低他们对产品“考核费用”的名牌,才由此应需而生。换言之,只有给消费者带来价值的产品或服务才能成为名牌。在这个定义上,名牌就是市场。

<正> 针对美国商业杂志上充斥英雄般的CEO,并到处传颂他们挽狂澜于既倒的传奇事迹的现象,1999年,专门研究战略管理的亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)教授挥笔写下一篇《不动声色的管理》(Quiet Management),对流行话语大唱反调:“或许,真正优秀的管理恰恰是乏味的。或许报

<正> 一家重型机械制造厂的销售经理们为了完成季度销售任务,把未组装的产品从厂里运到离客户更近的地方,在那里的仓库进行最后的组装。由于把未完成的产品运走,他们得以在季度末完成销售任务,因而拿到提成。但是把产品拿到遥远的地方组装的高额成本——不仅要租用仓库,而且需要额外的人工——最后实际上减少了公司的整体利润。一家大型饮料公司的销售部因为想确保超额完成销售任务,它的最大销售区的营销副总裁制订了一个极低的销售目标,但他忽略了一个重要节日的