<正> 一家互联网和电信领域电源市场的领先企业在报刊上大作广告,提请大家想象“没有电的电子商务”会是什么样。的确,服务器、电脑和自动化装置等信息时代的基础设施,对电源的要求极其苛刻,即使是百分之几秒的断电,有时也会造成严重的后果。美国硅谷

无线革命昭示的意义,是回归人的主体性,让人从时空的被动接受者,转变为时空的主动掌控者

<正> 网络泡沫破灭了。破灭的标志之一,是你会常常听到人说:“我很高兴泡沫破灭了。”我对这句话总免不了嗤之以鼻。诚实一些吧:泡沫破灭不是什么令人高兴的事。对企业家来说,估价走低,钱越发难筹;对投资者来说,投资缩水,所投资公司的员工也无法再做凭借股票期权暴富的美梦。自从泡沫破灭之后,每个人都试图为市场涂上一点亮色,而当纳指站在5000点的时候,天空似乎更高、太阳似乎更亮。

基因并不是在真空中活动的。对生物技术业来说,这一原则必须牢记:从业者们要在一个动态的环境中互相作用,随时准备变化

<正> 福物最优经验复制系统 福特公司的创始人亨利·福特曾经愤愤地说:“尽管我想要的只是一双巧手,但遗憾的是,我必须连带雇用整个人。” 那时德鲁克还没有发明“知识工人”的称呼,亨利·福特眼中的企业蓝领工人只是一种在有效生产过程中可替换的零部件,而不是一种有价值的人力资源。世易时移,今天的福特公司在管理中非常推崇“知识管理”,将“知识管理”看做是“智力资本杠杆”,并认为

海尔的企业文化和管理文化一直倍受业界人士的关注。《海尔中国造》一书的出版,使海尔又一次成为人们瞩目的焦点,为此本书的作者之一——胡泳,在接受采访时,对本书的出版做出了进一步的解释。

张瑞敏坚信,人的素质的提高,是一个永远的题目。他经常对员工说的一句话是:什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易

<正> 让我们聊聊 从1997年开始,福特汽车公司总裁兼首席执行官杰克·纳赛尔(那时他还是公司的二把手)着手实施一种做法:每周五下午起草并向公司分布全球的89000名员工发送一封“个人”电子邮件,并为这种“电子布道”起了一个名字叫“让我们聊聊”(Let's Chat)。

海尔的OEC像泰勒制一样,对任务的量化是下达指标,考核工作质量并实行,奖惩决定了海尔“严、细、实、恒”的管理风格

<正> 从 2000年11月开始,在政界,人们最关 心美国总统的进退——克林顿之后,究竟是布什还是戈尔胜出?这关系着谁来接掌世界头号国家的问题;在商界,吸引所有人注意力的则是,世界头号公司在杰克·韦尔奇之后,由哪一位高人操盘。 韦尔奇的绿营哲学为人广泛引用:如果你不能做到数一数二,敬请退场。韦尔奇保持了第一名的位置:在高科技股市下滑打击了思科的股价之后,通用电气再次成为世界排

<正> 新经济的现状怎样?让我们先退后一步,问一下这个问题:什么是新经济? 一直不停有人把“新经济”等同于“点COM公司”,宣称“新经济已经死亡”,原因是“点COM泡沫破灭了”。关于新经济的过去、现在和未来,有许多需要答疑的地方。在

最早我们提倡企业家只捉耗子,不偷鱼吃。后来出现了大量的亏损企业只偷鱼吃,不捉耗子。现在到了第三个阶段,又捉耗子,又偷鱼。所以出现了59岁现象

<正> 有这样一则家庭小故事:爸爸买了一套新衣服,奶奶问:是什么料子?妈妈问:做工怎样?多少钱?女儿问:是什么牌子? 故事虽小,我们可以从中看出这些年来经济形态的变迁。最早人类从她所居住的地

<正> 技术创新与管理创新 当今世界,一切经济价值和战略实力均来源于创新。创新、创业、创造,这是21世纪中国人最关心的主题。 创新不是一个新的概念,但在很长一段时间内,创新以及作为创新基础的知识资源一直被经济学所忽视。 熊彼特可能是第一位摆脱历史传统、把创新概念纳入经济发展理论的经济学家。在熊彼特看来,所谓“创新”,就是建立起一种新的生产函数,即把一种从未出现过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。

<正> “注重纪律” 钳制创造性的思考吗? 联想电脑公司总裁杨元庆说:“除了军队,企业是第二个需要纪律的地方。” 纪律的价值在哪里?英特尔公司高级副总裁虞有澄有一段论述,正好可以用来为杨元庆的话作注:“有关纪律在庞大的组织中的作用,军队也许是最好的例证。每一天准时开始,一切都井然有序,所有的武器随时保持清洁。事实上,士兵所接受的第一项训练就是纪律。原因很简单,在战争中,严谨的纪律是得胜的关键。在商场上,纪律同样

<正> 假如已经认定我们进入了信息时代的话,1999年是这个时代的一个重要分水岭:此前,舆论说你的企业要是不进行E化,就会成为信息高速路旁的残骸;此后,随着网络泡沫的破灭,舆论来了一个180度大转弯:新经济不过是夸夸其谈而已,根本就没有可行的商业模式。 两种舆论导向无一正确。市场的回答是:没有新经济,也没有旧经济,只有——经济。

<正> 对等网络(peer—to—peer networking, 简称P2P)已经掀起了一场震动音乐界的草根革命,甚至20世纪80年代从唱片转到CD的大变局也赶不上这次震动的威力。在一年之内,Napster就拥有了3000万用户,证明对等网络是一股无法忽视的力量。ForresterResearch预测,音乐产业5年内将会由于盗版和不受束缚的网络艺术家的存在损失30亿美元。

即便收费困难重重,由免费内容到订阅内容的进化趋势还是已经形成了。对网民来说,几年前那个内容完全免费的时代,也许更多地可以被看做一种市场营销过程

<正> 韦尔奇成功领导的金科玉律有三条: 首先,培养普通经理人员的领导力。通用电气在美国纽约州克罗顿维尔的管理培训中心教育了数以千计的经理人,他们中有许多人成为其他公司的领导。韦尔奇最主要和最持久的贡献是,在组织内部深处建起了非凡的领导团队。韦尔奇喜欢及早物色人才、追踪人才、培养人才,并把他们放到业务繁忙的工作岗位上。他说:“我们把所有的时间都用在人才上”,“一旦我们把人都调动起来了,我们的事就做完了。” 在这方面,韦尔奇像一名出色的教师,给予下属充分的自由,允许他们成功或失败。