科研成果 by Type: 期刊论文

“全球的企业可以分成胜利者,生存者和失败者,有50%的企业都处于平均水平,它们也能获取相当的利润。然而要想成为胜利者企业不能满足于平均水平,而是必须瞄准70%的世界一流的企业

<正> 在同类公司和同类产品层出不穷的今天,各家公司都想方设法缩短从生产到市场的周期,即从设计和生产新产品到推向市场的时间。他们希望市场营销人员能让产品刚面市就一炮打响。然而在拥挤的市场中,判断产品成功与否的依据并非产品推向市场的时间,而是顾客接受产品的时间。著名营销人瑞吉斯·麦凯纳这样说:

<正> "三四律"是一种有关企业竞争的假说:几乎每一个产业,在没有政府强力干涉的情况下,最终占据支配地位的竞争者不会超过三个。想一想汽车业的通用汽车、福特和戴姆勒-克莱斯勒;银行业的花旗、美洲和摩根大通;快餐业的麦当劳、汉堡王和温迪;移动通讯业的诺基亚、摩托罗拉和爱立信(当然这个第三名的位置近来不停变换)。为什么会这样?这是因为竞争的力量会在所有成熟市场中造就一种具有持续性的结构,该结构有利于最富效率的企业。如

<正>5年前,中国移动打破运营商自己搭台、自己唱戏、自己受益的营销陈规,把互联网商业模式与移动通信商业模式进行有机嫁接,推出了“移动梦网”创业计划,使移动数据业务出现了前所未有的良好发展势头,短信业务增长率高于移动通信发展史上的任何一种业务。移动梦网的概念,明显系日本NTT DoCoMo公司i-mode模式在中国的直接翻版。这家日本移动运营商是语音向数据大规模转移的典范。i是英文中“互联网”、“互动性”和“独立性”的开头字母,i-mode被认为是自1980年代索尼公司发明随身听后全日本最使消费者着迷的设想。从1999年业务启动到现在,i-mode的用户已超过4000万,每三个日本人里就有一人在使用。

"公司战略目标能否完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的这一目标,知道自己为了目标的实现应该做什么并努力去做。这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解为公司经营目标、部门目标和个人工作目标

<正>管理日益成为一种复杂环境下的复杂行为。虽然有关管理的说法层出不穷，人们却被这些说法弄得越来越糊涂：战略不可或缺，但灵活性同样重要；企业应该面向全球，但本地化也是不可不走的一步；集权为企业发展之必须，分权又何尝不是如此?大企业向往小企业的激情，小企业觊觎大企业的规模；公司期望雇用不是那么自以为是的员工，以便让他们胜任团队工作，又祈祷找到愿意分散责任的经理人……

<正>彼得·德鲁克断言,知识正在成为全球企业的推动力。然而,英国管理学者凯文·汤姆森却说,知识仅是企业两项最重要资产中的第一项,第二项是由感觉、信念、认知和价值观等隐性资源所构成的“情绪资本”(emotionalcapital)。他在1998年以《情绪资本》为名写了一本书,但直到2004年,该书才由当代中国出版社出版了中译本。

<正>在《空雨衣》中,汉迪共总结了九大悖论:智力悖论、工作悖论、生产力悖论、时间悖论、财富悖论、组织悖论、衰老悖论、个人悖论以及公正悖论。他描画了一个令人难忘的意象:Judith Shea所做的一尊铜铸的雨衣雕塑,笔直站立,里面空无一物。对汉迪而言,这件空的雨农就是现代人无法摆脱的悖论的象征。避免让生命成为空雨衣,让未来变得有意义的关键就在于认识和走出这些悖论。

“现在的我,将人生视为 一连串落败或失败的抉择 如同现场首攀一样,人生的 下一个握点往往模糊难辨 这种模糊性让我们退缩,无 法全力以赴,于是我们在心 里认输,松了手。我们宁愿安 全地落下,也不愿冒着可能 摔落的风险……” —柯林斯

<正>“平衡记分卡”(BSC,BalancedScorecard)的两位创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿,2004年出版了新书《战略图:化无形资产为有形成果》。战略图(strategyrmap)是一种有关组织如何在无形资产和价值创造之间建立联系的示意图,它把组织的战略目标同平衡记分卡的四个目标(财务、客户、内部业务流程、学习与成长)用清晰的因果链条勾连起来。

<正> 在目前的形势下,掌握某一先进技术是获取竞争优势的必要条件。不过,一旦竞争对手获得了相同的技术,这种优势很快就会丧失殆尽。为了使竞争优势能够持久,公司的管理者必须学会如何管理技术资源。如果一家企业拥有将技术获取和技术应用融合于组织中的能力,那么,这家企业便可以说是获得了不易为竞争对手模仿的、可持续的竞争优势,也可以将其称为核心竞争力——这个众说纷纭的词,从来指的就不仅仅是纯技术方面的知识,而且还包括技术与整个组织(如生产、财务、